НАША СТРАТЕГИЯ

В начале 2018 года Банк опубликовал Стратегию развития на 2018–2020, после этого в 2019 году — корректировку Стратегии с расширением горизонта планирования до 2022 года и указанием новых стратегических приоритетов. При этом в связи с окончанием срока действия предыдущей Стратегии в 2020 году Банк поставил задачу сформировать новую Стратегию развития на 2021–2023 годы.

24 декабря 2020 года Наблюдательный совет Банка одобрил Стратегию 2021–2023.

Было принято решение использовать новый сжатый формат Стратегии — «Стратегия на одной странице». Он позволяет точнее сфокусироваться на том, что наиболее важно для оптимального долгосрочного развития. Стратегия доступна на сайте Банка.

В новой Стратегии сформулированы пять ключевых стратегических приоритетов, описаны условия и предпосылки, а также метрики успешности:

  • лидерство на рынке ВЭД;
  • значительный рост массового и среднего сегмента корпоративного бизнеса;
  • усиление позиций крупного корпоративного бизнеса;
  • рост доходной клиентской базы розничного бизнеса;
  • внедрение модели привлечения и обслуживания новых клиентов массового сегмента в удаленных каналах.

КЛЮЧЕВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ

ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ ВЭД

Изначально данный приоритет был определен в рамках корректировки Стратегии 2019 года, когда Банк впервые определил ВЭД в качестве стратегического направления развития. Банк обладает обширной инфраструктурой в данной области, при этом влияние геополитики на Банк ограничено благодаря статусу частного банка. Благодаря существующей глубокой экспертизе по ВЭД в Банке, а также существенной доле проникновения по клиентам в регионах присутствия Банк устанавливает цели по увеличению активной клиентской базы на 25% при росте объемов клиентских операций на 20%, что позволит удвоить доходы по ВЭД на горизонте Стратегии с помощью активных продаж сформированной клиентской базе и предложения наилучших продуктов и сервисов. При этом важность качества предоставляемых услуг также отмечается, что отражено в четвертой метрике — сохранение высокого уровня NPS у клиентов ВЭД.

ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ РОСТ МАССОВОГО И СРЕДНЕГО СЕГМЕНТА КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА

Фокус на сегменте МСБ отражает цели по расширению бизнеса в Москве и увеличению объемов транзакционного бизнеса. Одним из наиболее важных составляющих данного направления является большой потенциал рынка в Москве, увеличение доли на котором даже на 1% позволит существенно нарастить транзакционный бизнес Банка в целом. Помимо этого, Банк давно вышел на рынок в Москве и обладает репутацией надежного банка. В качестве метрик Стратегии по данному направлению были определены пятикратный рост по количеству активных клиентов в Москве при увеличении общей базы активных клиентов МСБ на 85% за три года. Утроение выручки в данном сегменте в Москве позволит увеличить выручку в сегменте МСП Банка на 25%. Также поставлена цель по ежегодному приросту ARPU (средний чек на клиента) на 5%.

УСИЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ КРУПНОГО КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА

Крупный корпоративный бизнес является ключевым драйвером роста объемов и финансового результата Банка, в связи с чем его развитие является основополагающим для Банка. В течение последних лет нам удалось найти золотую середину между ростом, умеренным аппетитом к риску и прибыльности в данном сегменте. Банк обладает узнаваемым брендом и историей успешной работы с крупными предприятиями, что вкупе с потенциалом рынка в Москве позволяет ставить амбициозные цели по росту. Мы планируем реализовать потенциал рынка в Москве через увеличение портфеля на 45%, что позволит увеличить портфель в целом по Банку на 30%, при этом планируется удвоить клиентскую базу в московском сегменте, что означает рост по Банку на 30%.

РОСТ ДОХОДНОЙ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА

Мы осознаем, что затраты на привлечение на одного клиента неуклонно растут. Удержание клиентов и эффективные кросс-продажи, по нашим оценкам, являются гораздо более выгодным вариантом. С учетом этого Банк развивал свои аналитические системы на основе машинного обучения, что позволяет лучше управлять оттоком клиентов и наладить индивидуальный офферинг. Кредитование остается основным фактором роста среднего чека на клиента, при этом потенциал проникновения кредитными продуктами в существующую базу остается достаточно высоким. Банк принял следующие метрики успешности: рост средних чеков на 15% и увеличение проникновения зарплатных клиентов кредитами с 22 до 35% в течение трех лет.

ВНЕДРЕНИЕ МОДЕЛИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ОБСЛУЖИВАНИЯ НОВЫХ КЛИЕНТОВ МАССОВОГО СЕГМЕНТА В УДАЛЕННЫХ КАНАЛАХ

Этот приоритет основан на стремлении Банка создать возможность привлечения и обслуживания новых массовых клиентах исключительно в удаленных каналах. Существующая офлайн-онлайн модель эффективна в регионах присутствия, но ограничивает потенциал расширения. При этом физическое расширение выглядит устаревшим и дорогим. Так как этот подход для нас означает новый серьезный вызов, в 2021 году мы планируем уточнить методологию метрик успешности, при этом мы стремимся гарантировать доступность полного спектра услуг исключительно в онлайн-формате, что позволит наладить привлечение новых клиентов в удаленных каналах и нарастить цифровую выручку.

КЛЮЧЕВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

ГЕОГРАФИЯ

Мы остаемся Банком двух столиц, при этом создаем базу для использования удаленных каналов в развитии в новых регионах.

НАШИ ЦЕЛЕВЫЕ КЛИЕНТЫ

Мы стремимся привлекать клиентов всех подсегментов МСБ для поддержки нашей транзакционной модели. Кредитование в данном сегменте будет использоваться в качестве рычага для ее роста, само по себе фокусом не является. Зарплатные клиенты также остаются фокусом нашего привлечения. В розничном бизнесе мы стремимся к продуктовому привлечению в сегменте клиентов 35+, с личным доходом более 50 тыс. рублей. Мы также нацелены на расширение нашей партнерской сети (застройщики, автодилеры, страховщики, брокеры), что является для нас очередным важным каналом привлечения новых клиентов.

DATA DRIVEN ORGANIZATION

После успешной цифровой трансформации мы бы хотели сделать еще шаг дальше. Уверенно ощущая себя в новой цифровой среде, мы сформулировали наше новое стратегическое направление развития как «Data driven organization». С учетом нашего опыта в анализе больших данных мы планируем расширить использование моделей машинного обучения и искусственного интеллекта для сценарного моделирования рисков Банка и макроэкономики, также развивая управление клиентской базой, «умный» прайсинг и офферинг, индивидуализацию предложения клиентам масс-сегмента.

СОЗИДАТЕЛЬНАЯ И ОТКРЫТАЯ КОМАНДА

Мы осознаем, что все вышеперечисленное невозможно без высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, вовлеченных во взаимное сотрудничество на всех уровнях и в эффективные кросс-функциональные команды.

ГЛАВНЫЕ ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ СТРАТЕГИИ

  1. ROE (рентабельность капитала) — 15%. Банк постепенно наращивает рентабельность капитала, целевым уровнем для нас остается 15%.
  2. TSR (совокупный доход акционеров) — лучше рынка. Банк стремится приносить ценность своим акционерам. Наша цель — увеличить доход акционеров как через повышение стоимости акции, так и через дивидендную доходность. Мы стремимся показать уровень доходности для акционера выше, чем уровень индекса Московской биржи.